برامج الكام فروج
 
الرئيسيةالبوابةاليوميةس .و .جبحـثالتسجيلقائمة الاعضاءالمجموعاتدخول
شاطر | 
 

 مهارات المدير الفعال

استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي اذهب الى الأسفل 
كاتب الموضوعرسالة
BOND_007



عدد الرسائل: 29
تاريخ التسجيل: 20/09/2007

مُساهمةموضوع: مهارات المدير الفعال   السبت سبتمبر 22, 2007 10:10 pm

مهارات المدير الفعال

المهارة هي القدرة على الإنجاز والداء، واستخلاص النتائج، وحل المشاكل ومواجهة المواقف بأكبر قدر من الفعالية والكفاءة، وتحت شروط ثلاث هي :
 السرعة .
 الدقة .
 التتابع المنطقي في الأداء .
وتتبلور مهارات الإدارة في ثلاث مجموعات هي :
 المهارات الفكرية ( العقلية ) .
 المهارات الإنسانية ( التعامل مع الآخرين ) .
 المهارات الفنية ( التخصصية ) .
هذا وتتناسب تشكيلة المهارات اللازمة للمدير مع طبيعة العمل الذي يقوم به، ومستواه التنظيمي، والظروف التي يعمل فيها حيث يتطلب كل عمل مهارات معينة تزيد أهميتها وفقا لطبيعة هذا العمل، فالمدير المالي، مدير الحسابات، ومدير التخطيط كل هؤلاء في حاجة لمهارة التعامل مع الأرقام والمعادلات والمفاهيم الكمية، أكثر من حاجاتهم إلى مهارات التعامل مع الآخرين والقدرة على التعبير، وعلى العكس قد يحتاج مدير التسويق أو مدير الأفراد إلى مهارات التعامل مع الآخرين أكثر من مهارات التعامل مع الأرقام، بينما يحتاج المدير العام إلى الرؤية الشاملة، الحس الاجتماعي، والحس السياسي أكثر من المهارات الفنية والتخصصية، ويبين الشكل التالي تشكيلة المهارات اللازمة لكل مستوى إداري .
 الإدارة العليا
 الإدارة الوسطى
 الإدارة المباشرة(الإشرافية)
 المهارة الفكرية
 المهارة الإنسانية
 المهارة الفنية
 المهارة الإنسانية
 المهارة الفنية
 المهارة الإنسانية
 المهارة الفنية
 المهارة الفكرية
 المهارة الفكرية
المهارة الفكرية = الرؤية الشاملة + الحس الاجتماعي + الحس السياسي .
المهارة الإنسانية = القدرة على التواؤم مع الآخرين + التعامل مع الآخرين .
المهارة الفنية = التخصص في الموضوع، والإلمام بتفاصيل الأمور.
أما عن مهارات المدير الفعال فإنها يمكن أن تتبلور فيما يلي :

مهارات فكرية :
o التخطيط / الرؤية الاستراتيجية .
o التنظيم . . . الوقت . . . الموارد .
o تحليل البيئة المحيطة، واستخراج التحديات والفرص .
o التقدير الاجتماعي . . والسياسي للموقف .
مهارات إنسانية
o اختيار المساعدين
o تشكيل فرق العمل .
o توجيه المرؤوسين .
o تحفيز العاملين معه .
o تفويض السلطات .
o دعم ومساندة العاملين معه .
o الاتصال الفعال .
o الاستماع وتلقي المعلومات .
o الإقناع، والمناورة، والحوار .
o العمل مع الفريق .
مهارات فنية
o وضع الهداف في صورة فنية .
o ترجمة السياسات العامة إلى إجراءات .
o وضع معايير التقييم .
o تطبيق المعايير .
o تصميم النظم .
o إجراء المتابعة .
والمدير الناجح هو الذي :
o يعرف كل فرد يعمل معه واجباته ومسئولياته وسلطاته
o يؤدي كل فرد يعمل معه المطلوب منه بأعلى قدر من الإنتاجية .
o يعمل الجميع في غيابه بنفس الكفاءة كما لو موجودا .
o يحاول الفرد حل أي مشكلة يتعرض لها في العمل قبل أن يلجأ إليه .
o يبادر كل العاملين معه بتقديم مقترحات لتطوير العمل دون انتظار أن يسأله المدير .
مهارات بين الإدارة والقيادة
غالبا ما يثار الجدل حول المدير والقائد، وهل كل مدير قائد، وكل قائد مدير، حيث تختلف الآراء في هذا الصدد على النحو التالي :
o مجموعة أراء ترى أن كل مدير لا بد وأن يكون قائدا باعتبار أن وظيفته التوجيه، تعني القيادة ولا يمكن أن يمارس المدير وظيفة الإدارة دون أن يمارس وظيفة التوجيه، وليس بالضرورة أن يكون كل قائد مديرا .
o مجموعة أراء ترى أن هناك فرق بين المدير والقائد، فالقائد قد لا يكون مالكا لمبادرات التخطيط، والتنظيم، ولكنه مع ذلك يكون قائدا ناجحا، والمدير قد يعتمد نجاحه على رؤية ثاقبة، ينفذها معاونه دون أن يملك القدرة المتميزة على القيادة أو التوجيه، ومع هذا يكون مديرا ناجحا . . . حيث ترى هذه المجموعة من الآراء أن الإدارة أكثر اعتمادا على الفعالية الشخصية، بينما تكون القيادة أكثر اعتمادا على الجاذبية الشخصية .
o مجموعة أراء ترى أنه لا فرق بين الاثنين فكل مدير لا بد وأن يكون قائدا وكل قائد لا بد أن يكون مديرا وأنه لا يمكن أن يكون هناك مديرا ناجحا دون أن يكون مالكا للفعالية الشخصية، والجاذبية الشخصية، فهما وجهي لعملة واحدة هي القيادة، والإدارة معا .
o مجموعة أراء ترى أن أي قرار إداري ناجح لا بد وان يكون له ثلاث أبعاد أساسية هي :
البعد الفني : والذي يتمثل في الأسس العلمية والمنطقية والموضوعية التي بني عليها القرار .
البعد السياسي : والذي يعني بالآثار المترتبة على اصطدام هذا القرار بالواقع العملي، حتى ولو كانت كل أبعاده الفنية صحيحة تماما . . . بالواقع العملي قد يرفضه، وبالتالي ما هي الإجراءات التي تجعله مقبولا من هذا الواقع ؟ فحساب هذه الإجراءات، ومعرفة كيفية مواجهتها هو البعد السياسي في القرار .
البعد الاجتماعي : والذي يعني بالآثار المترتبة لهذا القرار على الأفراد سواء كانوا منفذين له، أو متأثرين بنتائجه، وبالتالي يكون هذا البعد مرتبط بحساب هذه الآثار، وكيف نجعل الأفراد مستقبلين للقرار ومتوائمين معه ومدافعين عنه ؟ والقائد وفقا لآراء هذه المجموعة هو ذلك المسئول الذي يستطيع أن يصدر قرارا متسما بالأبعاد الثلاث السابقة، وإن كان لا يستطيع حساب البعد الفني، فإن معاونيه قادرين على ذلك لأن مسئوليته تتبلور في البعد السياسي والبعد الاجتماعي للقرار . وهنا يتبادر السؤال التالي، وهل يمكن أن يكون المدير فعالا دون أن يكون قادرا على إصدار قرار تم حساب كل الأبعاد الثلاث السابقة فيه ؟ والإجابة بالطبع لا ؟ لذلك فنحن نرى بناء على العرض السابق أن المدير الفعال لا بد وأن يكون قائدا . . أو على الأقل قادرا على حساب البعد السياسي، والبعد الاجتماعي في قراراته ( بالمفهوم السابق عرضه لهذين البعدين ) .
أبعاد حديثة في القيادة

ما هي القيادة؟ يعتقد بعض الناس أن مصطلح القائد والمدير مترادفان, ولكنهما مختلفان, ووفقاً لرأي Fred E.Fiedler فإن القائد "هو الفرد في مجموعة والذي له مهمة توجيه وتنسيق النشاطات المناسبة للمهمة" أما المدير فهو الشخص الذي يقوم بدور محدد ضمن هيكل منظم, و رغم أن هذا الدور يعطي المدير سلطة رسمية فهناك مديرين غير قادرين على القيادة, ومن الواضح أن هؤلاء المديرين ذو نجاحات محدودة في المنظمة, وأن مصطلح القيادة الإدارية يعني أن كل من المهارات القيادية والإدارية ضرورية للمنظمة. ويجب على القائد الإداري أن يكون قادراً على توجيه وتنسيق المهام داخل الجماعة.



أولا: القيادة الرسمية و القيادة غير الرسمية

1. القيادة الرسمية
تتواجد عندما يقود المدير من خلال ممارسة السلطة الرسمية, وأن ممارسة السلطة الرسمية من خلال تلك التصرفات – مثل تحديد الواجبات و المهام- يتبع من المركز الرسمي للمدير داخل هيكل السلطة للمنظمة, و نجد أن أي موظف في موقع إداري لديه الفرصة والمسؤولية لممارسة القيادة الرسمية في علاقته بالمساعدين, وبذلك فهم معنيون بالتأكد من أن أداء المساعدين.

2. القيادة غير الرسمية
تظهر عندما يكون الشخص بلا سلطة رسمية, ويؤثر في توجيه سلوك الآخرين, والقادة غير الرسميين هم أولئك الذين يتحملون المسؤولية في مواقف المجموعات, ورغم أنهم لا يعينون رسمياً أو لا ينتخبون فإنهم قادة من خلال تصرفاتهم أو جاذبيتهم الشخصية.

كما نجد أن القيادتين الرسمية وغير الرسمية تتعايشان في معظم مواقف العمل, وقد يتصرف المديرون أحياناً كقادة رسميون في بعض المواقف وكقادة غير رسميون في مواقف أخرى, وعندما يتصرف كقائد رسمي فإن المدير يتبع خط السلطة ويمارس التأثير في اتجاه هبوطي في الهيكل التنظيمي, وذلك من المدير إلى التابعين, ولكن عندما يتصرف كقائد غير رسمي فإن المدير يؤثر على العاملين خارج التنظيم الرسمي, والمطلوب هو قوة إقناع لتحقيق القيادة غير الرسمية نظراً لأن القائد غير الرسمي يفتقد إلى السلطة الرسمية.

ثانيا: القيادة الفعالة والقيادة الناجحة
من المهم التمييز بين القيادة التي تحاول والقيادة الناجحة والقيادة الفعّالة والأمثلة الآتية توضح هذه الأنماط:
1. القيادة التي تحاول: الشخص (أ) يريد تغيير سلوك الشخص (ب), ومن الملاحظ أنه يحاول تحقيق ذلك.
2. القيادة الناجحة: الشخص (ب) يغير سلوكه كدالة لجهود الشخص (أ).
3. القيادة الفعالة: كدالة لتغير سلوكه فإن الشخص (ب) سيكون أكثر رضاء وسيتم مكافأته بشكل مناسب, أو سيحقق هدفاً هاماً.

ونجد أن معظم المديرين يعملون وفقا للنمط رقم (1) حيث يحاولون فقط التأثير على تغيير سلوك الموظف – ولسوء الحظ فإن هؤلاء المديرين ليس لديهم مهارة استخدام سلطاتهم الرسمية لتنسيق وتوجيه الموظف لتحقيق أهداف المنظمة.

رابعا: القيادة التحويلية
هل يمكن لقائد ما أن يغير المنظمة كلها؟ والقادة التحويليون أو المروحيون يحاولون تغيير المنظمة ككل من "حالة" أو من "ثقافة" إلى أخرى, وهذه ترتبط بـ" كاريزما " القائد, حيث ينمي مشاعر الثقة القوية نحوه, و بهذه الطريقة يشجع القائد إحداث عدة تحويلات داخل ثقافة المنظمة.

خامسا: بدائل القادة والتفاعلات

تم إعطاء اهتمام زائد إلى الإدارة بالمشاركة, وبالتالي إلى إدارة ذاتية للموظف, وذلك في السنوات الأخيرة, وباختصار فإن هناك اهتمام أقل للنموذج التقليدي حيث تدفق جميع التوجيهات من القائد إلى تابعيه, وتم إعطاء اهتمام أكبر إلى البدائل للقيادة, وهناك اهتمام حالي نحو نظرة تفاعل للقيادة, وتحدد هذه النظرة أن سلوك القائد يؤثر على سلوك مساعديه, أو بعد آخر وهو أن البديل للقيادة يجعل القائد غير لازم نسبياً أو يصبح لا ضرورة له, مثلا قد نجد أن المساعدين المهنيين الذين يعرفون حق المعرفة كيف يؤدون واجباتهم ومهامهم لا يحتاجون إلى قائد يضع هيكل لهم أو يخبرهم بما ينبغي عمله.


سادسا: القوة و الحصافة ( السياسة)

يثور لدى القارئ تساؤل أليست القيادة في الحقيقة هي قوة وحصافة ولباقة وسياسة؟ والإجابة – كما في معظم الأسئلة المتعلقة بالإدارة – ليست قاطعة, ولكن مع ذلك فإن كل القوة والحصافة واللباقة ومرتبطة بشكل وثيق بالقيادة.
1. القوة Power
تمثل القوة عنصراً مؤثراً على مخرجات المنظمة, والقوة يمكن أن تنشأ من عدة مصادر, ويرى بعض المفكرين أن هناك 5 أنواع من القوة, ويمكن باختصار الإشارة إليها:

أ. القوة الشرعية: وهي القوة الممنوحة بواسطة تسلسل خط السلطة.
ب. قوة المكافأة: وهي قوة منح أو إيقاف المكافآت.
ج. قوة القسر والإكراه: وهي قوة العقاب.
د. قوة السند: وهي القوة من خلال التعريف أو التقليد أو الكاريزما.
هـ. قوة الخبير: وهي القوة من خلال المعلومات و/ أو الخبرة.

كما أن هناك مدخل آخر يصنف القوة كأحد نوعين:
الأول: قوة المنصب.
الثاني : القوة الشخصية.

وقوة المنصب كامنة في المنصب نفسه بغض النظر عن شاغله, ووفقاً لهذا الرأي فإن القوة الشرعية وقوة المكافأة وجانب من قوة القسر وقوة الخبير هي جميعاً تدخل ضمن قوة المنصب, وقوة المنصب ترتبط تماماً بالسلطة الرسمية في المنظمة.

أما القوة الشخصية فهي كامنة في الشخص ذاته وليست مرتبطة بمنصبه في المنظمة, والقوة الشخصية يمكن تحقيقها من خلال قوة السند وكذا قوة الخبير والقسر والمكافأة, والإقناع عادة ما يستخدم لتحقيق القوة الشخصية, وعادة ما يتم مقارنة قوة المنصب والقوة الشخصية بأنواع القيادة سواء الرسمية أو غير الرسمية.

2. الحصافة واللباقة ( السياسة ) : Politics
نجد أن الحصافة واللباقة مرتبطة بالقوة, حيث يمكن تعريف الحصافة التنظيمية بأنها الأنشطة التي ينفذها الناس للحصول على – وزيادة – استخدام القوة وكذا الموارد الأخرى للحصول على أفضل المخرجات في الموقف, ولذا فإن السلوك الحصيف يقدم أدوات عامة يستطيع بها الناس استخدام القوة.

وقد أكدت دراسة علمية أن ثلث المستجوبين تقريباً يرون أن السلوك الحصيف أثر على قرارات الأجور في المنظمة, وأن 28% منهم يعتقدون أنه أثر على قرارات استئجار العمالة في المنظمة, كما يرى نفس المستجوبين أن السلوك الحصيف والسياسي يسود في المستويات الإدارية العالية في المنظمة أكثر من المستويات الدنيا.

ويرى أكثر من نصف المستجوبين أن الحصافة واللباقة قد تكون غير عادلة وغير صحيحة وغير رشيدة ولكن أغلبهم يرون أن المديرين الناجحين يكونوا أكثر حصافة ولباقة وسياسة, ويرى المسح كذلك أن المديرين يرون السلوك الحصيف والسياسي كأمر غير مرغوب ولكن لا يمكن تحاشيه في الحياة التنظيمية.

ومن المهم فهم أسباب السلوك السياسي والإستراتيجيات لإدارتها, وفيما يلي الإستراتيجيات المقترحة لكبح آثار السلوك السياسي:

1. كن على دراية بأنه إذا لم تكن تصرفاتك ليست بدافعيه سياسية فإن الآخرين يفترضون أنها كذلك.
2. من خلال إعطاء المرؤوسين الاستقلالية, والمسؤولية والتحدي والتغذية الراجعة فإن ذلك يقلل احتمالات السلوك السياسي من جانبهم.
3. تحاشي استخدام القوة إذا كنت تريد تحاشي أعباء الدافعية السياسية.
4. توضيح الخلافات وعدم الاتفاق بشكل علني مما يدعو إلى عدم إتاحة الفرصة للمرؤوسين للسلوك السياسي.
5. تعكس الأنشطة التي من وراء الكواليس النوايا السياسية حتى ولو لم تكن موجودة في حقيقة الأمر.
منقول من منتدانا القديم
mohammedelramy29
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
معاينة صفحة البيانات الشخصي للعضو
 

مهارات المدير الفعال

استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي الرجوع الى أعلى الصفحة 
صفحة 1 من اصل 1

صلاحيات هذا المنتدى:لاتستطيع الرد على المواضيع في هذا المنتدى
منتديات 007memo007 :: الاقـسام العـامـة :: منتدي الادارة-